« La grande évasion » : ou l'apologie du libéralisme économique ?

Bonjour à tous

Rares sont les films de guerre qui ne racontent pas un projet mis en œuvre par les protagonistes. En 1963, John Sturges réalise La grande évasion, adapté du livre de Paul Brickhill relatant des faits réels, même si James Clavell et W.R. Burnett durent apporter des éléments dramaturgiques permettant un récit cinématographique plus clair. Le film qui rassemblait trois des 7 mercenaires  de Sturges, et toujours avec la musique géniale d'Elmer Bernstein, fut un succès considérable, les spectateurs se passionnant par l’organisation de l’évasion de masse des prisonniers d’un Stalag du IIIe Reich, situé en Pologne actuelle, offrant quelques séquences cultes autour de personnages tous incarnés par d’immenses acteurs. Mais au-delà de ce récit historique, en quoi les spectateurs, dont la majorité n’a pas été prisonnier de Stalag, ont-ils pu se retrouver ? Et si cette histoire n’était qu’une parabole dénonçant l’antilibéralisme ?

BANDE ANNONCE

Un groupe sous contrôle

Un camp de prisonniers est par définition constitué de deux catégories principales d’individus : les prisonniers et ceux qui gardent les prisonniers. Ce qui peut apparaître comme une tautologie est néanmoins à mieux analyser. En effet, ces deux catégories se subdivisent elles-mêmes en deux groupes. Chez les gardiens, il y a ceux qui commandent, les officiers, et il y a les exécutants. Chez les prisonniers, cette même distinction existe, à ceci près que les officiers ne décident de rien mais bénéficient de privilèges dus à leur grade.

Le film montre ainsi que le groupe des prisonniers se définit d’abord par la réduction de ses libertés. Bien-sûr celle de pouvoir franchir les limites du Stalag ou l’impossibilité de pouvoir échanger avec l’extérieur sans la validation de ceux chargés de les surveiller. Mais à l’intérieur de celui-ci, ce sont aussi les contraintes de circulation à certains moments de la journée, le tout rythmé par les sirènes des gardiens, l’interdiction de certaines activités ou au contraire l’obligation de produire pour ceux que représentent les gardiens du camp.

À plus d’un titre, certains pourraient y reconnaître le monde de l’usine, surtout celui de l’avant-guerre. En effet, quelques soient les compétences des individus, ils sont tous logés à la même enseigne. Si les officiers ont des privilèges, ils sont astreints aux mêmes privations de liberté que les autres. En un sens, les compétences individuelles de chaque prisonnier sont complètement ignorées par le système qui ne demande d’eux que de se soumettre en admettant la limitation de leur liberté et à ne pas faire valoir leurs talents spécifiques.

Un groupe est une somme d’individus

Si le point-de vue du film se limitait à celui des gardiens, toute forme d’individualisme apparaitrait comme une remise en cause de l’ordre établi. Et donc une rupture dans le projet assigné aux habitants du camp. Or le film s’attache au contraire à montrer que ce groupe voulu uniforme et soumis est constitué d’individus ayant soif de liberté et ayant des talents leur étant propres.

L'autorité des gardiens passe par la soumission des individus en veillant à ce qu’ils ne puissent constituer un groupe solidaire. C'est pourquoi ils isolent les récalcitrants comme le capitaine Virgil Hilts alias « le roi du frigo » qui ne cesse de vouloir s’évader. Les gardiens nazis l’identifient comme un individualiste qui nuit au confort relatif du groupe et de fait à la quiétude du camp. Le début du film montre de ce point de vue que les individus ont des aspirations qui peuvent être communes, recouvrer la liberté, mais des motivations et des objectifs différents. En isolant ceux qui mettent en œuvre leur projet d’évasion individuelle, les gardiens maintiennent donc le groupe dans une logique de division dont le seul point commun pouvant souder le groupe est la soumission aux ordres. Du point de vue du management, cela induit un renoncement des individus à leurs envies propres ainsi qu’à l’usage de leurs talents pour satisfaire un projet collectif imposé par ceux leur ôtant et la liberté et l’expression de leur talent.

Faire des individus un groupe pour un projet commun

Une fois les talents de chaque prisonnier identifiés dans le film, celui qui sait creuser, celui qui sait faire des faux papiers ou celui qui analyse les moyens d’évacuer la terre de tunnels creusés, Sturges s’attarde alors sur les talents de manager des officiers qui réussissent à faire des aspirations communes à chaque prisonnier un objectif à réaliser en commun : s’évader du camp.

Au contraire de ce que recherche les gardiens du Stalag, c’est l’addition de talents que les officiers prisonniers veulent obtenir pour atteindre l’objectif. Cela signifie de faire revenir des individus dans une logique collective. Au « roi du frigo », il s’agit de lui faire accepter que l’évasion organisée en groupe aura plus de chances d’aboutir que toutes celles qu’il a cru réussir avant de se faire reprendre à chaque fois. Pour tous, c’est faire accepter des compromis, des collaborations inhabituelles pour viser un succès commun répondant aux aspirations des individus.

Mais surtout, les officiers doivent accepter de ne pas être ceux qui savent et écouter l’expertise de ceux agissant pour que le projet aboutisse. En terme managérial, le N+1 peut se trouver à obéir au N-2 car lui à la connaissance. Les organisateurs de l’évasion se comportent donc à la fois en directeurs de projet, en promoteur d’alliance management mais également en manager devant gérer les egos de tous tout en ne nuisant jamais au bon déroulé du projet.

La souplesse libérale face à la rigidité totalitaire

Ce que le film va alors développer est que la suppression des libertés n’empêche pas en soi la fin de l’entreprise même si elle la complique. Aussi, les talents individuels seuls ne restent que théoriques. Additionnés et mis au service d’un projet collectif, ils ne font pas que se conjuguer, ils créent des solidarités et des compréhensions des enjeux de l’autre. Ainsi les tunneliers savent creuser et étayer leur ouvrage mais ils ne savent pas comment récupérer les matériaux dont ils ont besoin, comment évacuer la terre qu’ils creusent ou créer des moyens de se mouvoir en sécurité à l’intérieur du tunnel clandestin. Et celui qui sait où se procurer des étais ne servirait strictement à rien si ses compétences n’étaient pas mises à disposition de ceux en ayant besoin ! Le film montre ainsi l’enthousiasme communicatif chez tous les protagonistes à l’idée que le projet d’évasion réussisse.

Les prisonniers se trouvent donc dans une situation d’employés d’une entreprise dont l’activité est empêchée ou contrariée par des normes et restrictions administratives et dont seules leurs capacités à contourner et à jouer avec les règles leur permettent d’arriver à la mise en œuvre du projet. Cette débrouille passe donc par l’utilisation de matériaux de substitution (une pomme de terre pour faire un tampon), d’une logistique surveillant les interventions des autorités, d’une vigilance vis-à-vis de ceux pouvant nuire au succès du dispositif.

L’utilisation des talents malgré les contraintes dans un objectif enthousiasmant entraîne inéluctablement des interactions humaines aboutissant à la sensation de faire partie d’un groupe à préserver et à protéger. Le mode d’action dans le Stalag induit une forte discrétion. Et de fait, cela peut se produire également dans une entreprise devant sinon agir dans l’illégalité du moins en ne claironnant pas sur les toits les modalités mises en œuvre pour réussir à contourner les tracasseries administratives ! Cette discrétion implique donc une vigilance à l’égard de personnes dont il pourrait être à craindre qu’elles ne soient des infiltrés. Dans le cadre de l’entreprise, la sanction peut être évidemment financière et/ou carcérale. Dans le cadre du film, les informations d’un traître peuvent aboutir non seulement à la fin de l’entreprise d’évasion mais également à l’élimination des protagonistes.

De l’absence de concurrence dans les régimes totalitaires

Il y a donc trois territoires dans le film : la zone de production – le Stalag ; la zone de distribution – le Reich ; la zone de consommation – les terres libres. Or si les prisonniers maîtrisent la première malgré les contraintes qui s’imposent à eux et savent qu’une fois dans la troisième, ils seront totalement évadés, ils ne font qu’envisager comment évoluer dans la deuxième zone qui n’est plus celle des contraintes de production du projet mais correspond dans le monde économique à ce qui pourrait ressembler au marché dans lequel les évadés doivent se mêler pour atteindre leur cible.

Paradoxalement, dans une activité au sein d’une économie de marché donc concurrentielle comme aux USA, il y a deux types de produits. Ceux légalement produits et conformes et qui pour atteindre leurs cibles doivent se démarquer pour être identifiés facilement, quitte à se montrer au-delà du raisonnable. Et ceux produits illégalement et qui doivent passer sous les radars d’une administration cherchant à les éliminer. Dans le cas de La grande évasion, les évadés ne sont pas libres et doivent donc à tout prix se faire discret, se mêler aux autres produits, les habitants, pour ne pas être identifiés comme frauduleux. L’absence de concurrence dans un régime économique non libéral crée une uniformité des produits, tant dans l’aspect que dans les qualités intrinsèques. Pas de concurrence, donc pas de marques en compétition les unes contre les autres.

Ce qui fait la différence entre la vie dans le camp et la période transitoire vers les terres libres, c’est que les évadés évoluent dans un territoire dont ils ne maîtrisent aucun paramètre extérieur autre que ceux qu’ils ont imaginés et auxquels ils se sont préparés. Ils ont donc spéculé sur une évasion massive mais pour laquelle, une fois dehors, le groupe deviendrait un handicap car trop vite repérable. De fait est-il préféré de retourner à l’éparpillement des individus où chacun d’entre eux joue sa partition en solo ou presque. L’intelligence collective dans le camp  disparaît pour des projets individualistes face à un adversaire dont chaque élément connaît le territoire, le contrôle et maîtrise les différentes voies empruntées par les évadés. Cette variété de canaux de diffusion crée autant de signaux différents qu’un régime totalitaire et liberticide est capable d’identifier pour agir et intercepter les fuyards, aussi bien camouflés soient-ils.

La grande évasion ou la parabole du mur de Berlin ?

Le sort des différents évadés est pour la plupart loin d’être celui qu’ils avaient envisagé. Beaucoup sont repris, d’autres sont exécutés. Du point de vue des spectateurs, cela peut apparaître particulièrement contraire à ce que le cinéma hollywoodien avait habitué ses spectateurs : un happy end. Il est ainsi particulièrement éprouvant de voir « le roi du frigo » ne pas réussir à franchir la frontière de barbelés à moto dans une des scènes les plus célèbres du film voire du cinéma. Pourtant, certains réussissent à s’évader, malgré les difficultés. Ainsi, le faussaire interprété par Donald Pleasence s’en sort, aidé par un autre détenu, et bien qu’ayant perdu largement la vue. Ces quelques succès ne sont pas anodins et pas seulement faits pour satisfaire les spectateurs. En effet, la morale du film est justement dans la valorisation d’un système libéral face aux régimes totalitaires. Le génie du libéralisme est de pouvoir agréger les talents pour mener à bien un projet qu’un régime totalitaire peut certes contrecarrer mais jamais totalement empêcher quand la soif de liberté amène les individus à ne plus craindre les forces liberticides.

Or le film date de 1963. S’il évoque bien sûr le régime nazi, il se regarde au présent des spectateurs. Et ceux-ci ne peuvent pas manquer de faire un parallèle avec une situation leur étant familière puisque en 1961, l’URSS faisait construire le mur de Berlin pour mettre fin à la fuite des Allemands de l’Est vers l’Ouest. Et que cherchaient ces Allemands de l’Est ? La liberté, celle de se déplacer comme celle d’agir, de penser et de consommer.

La grande évasion est donc un des plus grands films de guerre mais il est aussi un des plus intelligents films de propagande pour défendre le modèle libéral et capitaliste défendu en Occident et particulièrement aux USA.

À très bientôt

Lionel Lacour

 

 

 

 

 

 

"Les Vikings" : manager un groupe, projet collectif ou ambition personnelle?

Bonjour à tous,

En 1958, Richard Fleischer réalise Les Vikings, un film d’aventure époustouflant plongeant dans l’histoire européenne et ses mythes. Il réunit Kirk Douglas et Tony Curtis, deux ans avant leurs retrouvailles dans Spartacus de Stanley Kubrick. Produit entre autres par la Bryna, la société de production de Kirk Douglas (mais non mentionnée au générique), Les Vikings racontent une histoire d’amour autant qu’une histoire de conquête. Mais c’est surtout la question du leadership qui va se poser tout au long du récit.

                   BANDE ANNONCE ORIGNALE

Un peuple, trois leaders ?

Au début du film, le leader incontesté est le chef est le Roi Ragnar (Ernest Borgnine). Il est celui qui guide les expéditions de ses Vikings au-delà des fjords jusqu’en Angleterre. Si son fils Einar (Kirk Douglas) est impétueux et prompt à vouloir devenir le chef, il lui reste soumis et obéit à ses ordres. Mais quand Ragnar meurt, il devient le chef de son clan de manière héréditaire, même s’il lui faut s’imposer aux différents hommes qui redoutent justement son côté spontané et personnel. Enfin, Erik (Tony Curtis), est un esclave qui va réussir à se hisser à la hauteur d’Einar en termes d’autorité et de commandement, jusqu’à devoir évidemment s’affronter un jour.

Le concurrent contre qui s’unir

L’objectif présenté dans le film est Morgane (Janet Leigh). Aux mains d’Aella, le roi anglais (Franck Thring), celle-ci est kidnappée par Einar puis libérée par Erik et finalement rendue à Aella. Or celui-ci amputé Erik bien que la lui ayant ramenée et tue Ragnar. Erik décide alors de s’allier à Einar pour récupérer Morgane. Or Einar la désire aussi. Ainsi, l’objectif commun est de mettre en sourdine les différends qui séparent Einar et Erik.

Des ressources humaines mobilisées, une dyarchie efficace

Les deux leaders ont manifestement un enjeu personnel dans leur projet. Et celui-ci mobilise des combattants qui n’ont absolument pas cet enjeu. Comme dans une entreprise, les dirigeants sont motivés par un objectif personnel : l’argent, la réussite sociale, l’image de soi. Or tout ceci ne suffit pas à motiver les employés de l’entreprise. Aussi, Erik et Einar vont jouer sur ce qui fédère le clan. Venger Ragnar, leur roi, ciment de cette société viking tué par l’Anglais. Cet enjeu est également commun pour Einar – Ragnar est son père – et pour Erik, qui a livré Ragnar et n’en a eu comme récompense d’avoir la main tranchée par Aella.

Mais ce qui fait que les combattants vont suivre leurs leaders, c’est qu’ils leur reconnaissent des compétences. Einar est un chef de guerre hors pair et Erik détient le secret pour se déplacer par brouillard jusqu’aux rives de l’Angleterre. Et il sait surtout où se trouve le château d’Aella.

Une stratégie qui s’appuie sur les qualités des ressources humaines

Quand les troupes vikings débarquent sur les rives du château emprisonnant la belle Morgane, tourné en Bretagne au château de Fort la Latte, ceux-ci déploient leur savoir-faire. Fleischer filme cela comme si chaque geste était industrialisé et où le geste de chaque Viking était automatisé pour pouvoir transporter le bélier géant qui permettrait d’enfoncer les portes monumentales d’accès au château. De la même manière, les vikings s’équipent et se positionnent de manière semblable afin de faire le siège du roi anglais. Seuls les deux chefs sont extraits de cet ensemble où chaque soldat paraît interchangeable. Quand Erik commande, une rangée de Vikings se relève et tire une salve de flèche puis se baisse en se protégeant de leurs boucliers. Et ainsi de suite. Erik montre une qualité de chef que rien ne laissait supposer a priori, lui ancien esclave. Mais il a su mener à bon port les drakkars, ce qui lui accorde toute crédibilité. De son côté, Einar est un leader qui brille par ses caractéristiques individuelles. Il est moins un organisateur qu’un pionnier. Il improvise pour agir, tout en étant en concertation avec les différentes actions de ses hommes. C’est lui qui permet de faire baisser le pont levis et de pénétrer dans la barbacane ave le bélier. Une fois fait, les qualités des Vikings s’expriment face à leurs ennemis qu’ils trucident allègrement. Quant aux deux leaders, l’objectif est à portée de leur main. Erik se charge d’éliminer Aella, Einar de libérer Morgane du donjon.

La fin du mode projet, retour à la normale ?

Une fois les objectifs atteints, vengeance collective du roi par la mort d’Aella, libération de Morgane pour les deux leaders, les Vikings se retrouvent désormais avec deux chefs, dont le scénario révèle qu’ils ne sont jamais que les deux faces d’une même pièce. Ce que montre le film, c’est qu’Einar a pensé d’abord à son intérêt personnel quand Erik s’est occupé de l’intérêt collectif en éliminant le roi anglais, qui détenait certes la femme qu’il aime mais qui était celui qui avait tué sauvagement Ragnar. Tué Aella était la clé pour atteindre les deux objectifs du projet. Erik a donc exécuté la mission pour se retrouver face à celui qui devient désormais son adversaire. Paradoxalement, le scénario va affaiblir Einar en le rendant, le temps d’un instant, moins égoïste. Ce dont profite Erik pour le tuer et donc devenir l’unique chef. Cette mort est une mort symbolique, comme celle d’un leader qui aurait bien fait son travail, mais dont l’intérêt personnel ne peut être une qualité suffisante pour mener un groupe. La fin du film est de ce point de vue édifiante. Par une cérémonie grandiose et spectaculaire, c’est tout le peuple viking qui rend hommage à Einar en brûlant le drakkar mortuaire où se trouve la dépouille de celui qui fut leur chef, sous les yeux d’Erik, leur nouveau roi.

 

Il y a donc continuité du clan, comme il y a continuité d’une entreprise, une fois le projet fini. Et comme dans une entreprise, certains leaders peuvent être promus ou confirmés, et d’autres remerciés mais ne plus pouvoir continuer de diriger le groupe, sans que cela ne remette en cause leurs qualités – d’où l’hommage rendu à Einar – mais qui ne suffisent pas pour autant à mener les hommes dans la cohésion. Au-delà de la mort d’Einar, Les Vikings illustrent parfaitement que l’ambition personnelle n’est pas en soi un problème dans la direction d’un groupe ou d’une entreprise. Mais elle peut mener à la fin de ce groupe si elle est la seule motivation. En guidant les Vikings vers la victoire, Erik leur a permis de réussir le projet collectif tout en atteignant son projet personnel. Son autorité s’est imposée quand celle d’Einar était remise en cause. Erik est donc un manager moderne !

À très bientôt

Lionel Lacour

La prise de décision en entreprise en 4 points: ce que nous dit « Douze hommes en colère »

Bonjour à tous,

En 1954, Reginald Rose écrit une pièce de théâtre que Sidney Lumet adaptera au cinéma en 1957 sous le même titre, Douze hommes en colère, désigné par l’American Film Institute  comme le meilleur film de procès. Il met en scène le juré n°8, M. Davis (immense Henry Fonda) qui est le seul à voter la non culpabilité d’un homme accusé de parricide lors du délibéré préliminaire du jury. Pour le spectateur, l’enjeu du film est évident. Arrivera-t-il à persuader les autres à voter comme lui et à prendre la décision qui lui semble la bonne ? Et si oui, comment ? C’est alors ce comment qu’il convient de regarder et de voir sa transposition à l’entreprise.

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1. Prendre le temps de la réflexion

Alors que tout semble accuser l’homme jugé, Davis vote contre sa culpabilité et contredit l’unanimité des onze autres jurés. La question lui est alors posée : « Le croyez-vous innocent ? » Il répond : « Je ne sais pas. »

Ainsi, à l’évidence manifeste d’une situation, un homme prend une décision à contresens d’un groupe, acceptant d’être sous le regard incrédule de onze personnes dont il ignore tout. Or il aurait été plus facile d’accepter de se ranger à la décision collective puisque sa responsabilité dans la condamnation à mort aurait été diluée avec celle des onze autres.

En votant contre la culpabilité, nous assistons à un blocage d’une prise de décision. D’ailleurs, on lui demande ce qu’il va se passer désormais. Et Davis réponds : « J’imagine que nous allons discuter. »

Cette phrase anodine est pourtant très importante car elle pousse des individus à qui des faits ont été exposés par le procureur ou l’avocat sans qu’ils aient pu intervenir et poser des questions. Davis demande alors de ne pas suivre une logique guidée par d’autres que ceux qui décident mais de la confronter à l’expérience et à leur raison.

De fait, le juré n°8 se comporte comme un chef d’entreprise face à un commercial lui vantant les mérites d’un produit, d’une machine ou d’un service. Ceux-ci sont peut-être en effet très bons pour l’entreprise. D’ailleurs le discours univoque du commercial est normalement convainquant. Mais c’est au patron d’évaluer leur nécessité réelle pour l’entreprise.

2.     2. Apporter des éléments comparatifs

N°8 va apporter alors les éléments de comparaison pour que la décision soit prise non pas sous le coup de l’émotion mais sous l’angle de la raison. En effet, comme le commercial joue avec les sentiments de ses prospects en les faisant rêver d’améliorer les performances et/ou la rentabilité de l’entreprise, minimisant parfois les contreparties plus négatives, les magistrats ou avocats doivent émouvoir les jurés pour les amener à négliger certains faits nuisant à la thèse défendue.

Ainsi, Davis va montrer que l’argument du procureur faisant du couteau ayant servi au crime une preuve irréfutable de la culpabilité de l’accusé ne tenait pas. En effet, le manche du couteau serait unique. Or n°8 dépose sur la table un autre couteau, acheté le jour même, tout aussi semblable que celui en possession de l’accusé.

Sans lever la voix, n°8 crée donc une interférence dans le discours émotionnel de ceux qui devaient convaincre le groupe. Il ramène à la raison certains. Mais son argument n’est pas une preuve de l’innocence de l’accusé. Mais une preuve de l’invalidité du discours du procureur qui jouait sur le sensationnel pour convaincre. N°8 a réagi comme un client démontrant que le produit qu’on essaie de lui vendre n’est pas si exclusif sans pour autant démontrer qu’il n’est pas efficace.

3.    

3. Créer le débat

En ayant démontré que le vote avait pu être suggéré par le procureur par l’utilisation d’un élément de langage non conforme à la réalité, n°8 permet alors une relecture de chacun des arguments donné par l’accusation confronté au réel que connaissent les jurés.

Ainsi certains vont se servir de leur expérience personnelle pour comprendre que le bruit du métro a couvert les mots prononcés par l’accusé et n’ont pu être entendus par un des témoins. D’autres font part de leur expertise dans la manipulation du couteau pour tuer et identifie que le tueur n’a pas tenu le couteau comme un spécialiste. Or l’accusé est identifié comme étant un manieur de couteau.

Hormis les éléments factuels, le débat permet également de montrer le rôle psychologique des jurés dans leur choix. Les préjugés racistes ont ainsi joué dans le vote de la culpabilité. Or cet élément n’est pas dû à l’argumentaire du procureur et n’est pas sensible à la raison objective apportée par les jurés. De même, le plus favorable à la condamnation à mort projetait dans l’accusé le conflit personnel qu’il avait avec son propre fils.

4.     4. Associer tout le monde à la décision

Parce que Douze hommes en colère se passe au sein d’un jury, la décision se passe par le vote. L’analogie avec le fonctionnement de l’entreprise pourrait ne pas être aisée. Cependant, le processus narratif n’est là que pour créer une dramaturgie au film. Le résultat de chaque vote n’est en soi pas très important tant le changement de position de chacun des jurés apparaît évident au fur et à mesure que les arguments de la culpabilité sont démontés rationnellement.

Ce qui est cependant remarquable, c’est de voir que Davis se comporte initialement comme Dal Carnegie le suggère dans son célèbre ouvrage de développement personnel How to Win Friends and Influence People (traduit par Comment se faire des amis) et publié en 1936. Comme l’indique plus précisément le titre original, Carnegie affirmait que la clé de la communication est d’écouter les gens, y compris et peut-être surtout ceux qui ne sont pas d’accord avec vous, d’aller d’abord dans leur sens. En créant un point d’accord, la contre-argumentation devient plus aisée.

Ce que montre ainsi Carnegie, c’est que la décision est alors partagée par les deux partis puisque les points de chacun d’entre eux ont été pris en compte et que la raison est venue ensuite valider la décision finale, acceptée de tous. Si Davis avait justifié son vote par « l’accusé est innocent », il aurait braqué les autres jurés. En disant qu’il ne savait pas s’il était coupable, il crée l’envie chez les autres de le convaincre. Donc de révéler les éléments discutables, aux sens propre et figuré, de l’accusation. Parce que n°8 a permis le débat sans crisper ou remettre en cause personnellement les autres jurés, il en a permis aussi la conclusion partagée par tous. Et donc son acceptation sans que ceux qui avaient voté « coupable » initialement se sentent ridiculisés. Au contraire, cette décision collective leur permet de s’impliquer dans le verdict qui épargne la vie d’un homme. La comparaison avec le fonctionnement de l’entreprise est-elle à ce point nécessaire ?

 

Ainsi, dans cette seule phrase « J’imagine que nous allons discuter », Davis a réussi à faire ce que n’importe quel dirigeant doit faire pour prendre une décision pour conduire son entreprise. Il élimine les éléments émotionnels, favorables comme défavorables. Il valide les faits à l’aune du contexte de son entreprise et en fonction des expertises de ses collaborateurs. Il se libère des comportements reposant sur des préjugés ou des affects personnels pouvant influer négativement sur la manière de conduire l’entreprise ou un projet. Mais surtout, la décision, partagée et acceptée par tous S’il y a échec, il sera collectif. Inversement, le succès sera celui de tous ceux qui y auront contribué.

À très bientôt

Lionel Lacour

« Le maître de guerre » : un manager nommé Higway

Bonjour à tous,

Les films de guerre sont souvent très intéressant pour voir comment le management de groupe s'organise autour d'un chef, officier ou sous-officier. En 1987, Clint Eastwood réalisait Le maître de guerre, film jugé par certains comme trop pro belliciste et bien trop reaganien. Ce point peut être largement remis en cause, mais l’intérêt du film repose sur la relation qu’entretient le sergent Highway avec ses hommes. Or si le film fonctionne, c’est bien parce que beaucoup de ce qui est montré est en relation étroite avec des pratiques de management que tout le monde a pu connaître dans les entreprises.

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Le leadership

À partir du moment où le sergent Highway (Clint Eastwood) arrive en fonction, le cinéaste le caractérise comme un personnage ayant de l’expérience – il a combattu en Corée et au Vietnam – dont la valeur et la bravoure ont été largement reconnues au point d’avoir les plus hautes distinctions militaires des USA. Mais Highway est aussi un impulsif, bagarreur et peu respectueux des officiers qu’il estime incompétent.

Cette tête brûlée aime pourtant l’armée qui lui a permis de s’épanouir et dans laquelle il s’est fait des amis autant que des ennemis. C’est fort de cette envie de servir cette institution, de ses compétences et de son expérience que la mission lui a été donnée de diriger un régiment de reconnaissance au comportement très peu martial. Bien sûr, le cœur du film repose sur cette opposition : un groupe sans autorité, sans dynamique, sans cohésion face à un sergent devant réintroduire tout cela.

La première prise de contact est alors cocasse puisqu’il s’agit d’une confrontation entre deux autorités : celle légale et hiérarchique du Sergent face à celle du nombre constitué par le commando. Et si ce qui ressort est évidemment caricatural s’appuie pourtant sur des principes forts de management. Le chef, Highway, impose le silence – il jette la radio que s’obstinent à rallumer les soldats sous ses ordres. Ensuite il se présente dans son positionnement hiérarchique. Il s’adresse à tous en général en soulignant que sa légitimité n’est pas seulement due à son grade mais aussi à son expérience. Il interpelle chaque soldat ayant manifesté une quelconque opposition et les faisant acquiescer à ses propos et ses décisions. Enfin, il donne un objectif à son groupe : en faire des marines avec un échéancier immédiat.

Si la séquence est évidemment marquée du sceau de l’humour et de la brutalité militaire, la prise en main d’un groupe par Highway s’appuie bien sur l’affirmation d’un leader non issu du dit groupe mais imposé au groupe.

Établir des règles

Dès sa prise de contact, le sergent fixe des règles nouvelles pour ses soldats. Celles-ci reposent d’abord sur l’uniformité. Ainsi, les soldats doivent se présentés ensemble à la même heure dans la même tenue.

 

Dans une séquence très drôle, chaque soldat fait face à Highway à l’heure dite mais aucun n’est habillé de la même manière. Le sergent veut alors les uniformiser en les mettant torses nus. Il inspecte également la coupe de cheveux, les bijoux et autres objets portés par les soldats. Tous doivent avoir la coupe réglementaire ainsi que ne porter que ce qui est autorisé et nécessaire pour le combat. C’est ainsi qu’il casse les lunettes de soleil d’un membre du commando car « non biodégradable ».

En établissant ces règles, Highway renforce son autorité sur le groupe et le fédère. Et il ne s’agit pas seulement de s’habiller de manière semblable mais comme leur sergent. Au risque de se retrouver à nouveau torse-nu !

Si cela peut encore une fois paraître caricatural, la transposition dans les situations « civiles » est pourtant tout à fait faisable. L’uniformité vestimentaire se fait de manière naturelle dans les entreprises. Le costume cravate est porté dans les milieux financiers quand des tenues jeans t-shirts sont la règle dans les start-up ou entreprises de communication.

 

Le sergent enlève toute forme d’individualisme de ses soldats en les uniformisant d’abord, en les débaptisant ensuite, les désignant par des surnoms en fonction de leur physique, leur appartenance ethnique ou leur attitude. Méthode et surnoms qui seraient sûrement conspués aujourd’hui. Pourtant qui n’a pas connu au sein d’une entreprise des collègues désignés par leur surnom ? Parfois utilisés par eux seulement au sein de l’entreprise.

Les règles c’est aussi d’être présent. De respecter l’autorité. D’obéir à celui dont on dépend. Et l’ensemble crée la cohésion d’équipe autour d’un leader qui semble ne faire rien pour se faire aimer mais qui fixe le cap et n’en déroge pas.

Créer une solidarité du groupe

Une fois le leadership fixé et les règles établies, Eastwood peut alors développer les méthodes de management de son sergent. Car si les soldats lui doivent respect, lui aussi est soumis à une hiérarchie. Lui aussi doit obéir.

Si l’unité de son commando de reconnaissance passe  par le respect du chef gagné comme dit précédemment par la définition d’un cadre clair et rigide à l’intérieur de ce cadre, Eastwood montre un sergent sachant faire preuve d’humanité. Qu’un soldat vienne à manquer dans ses rangs parce qu’il doit travailler en plus de son service pour subvenir aux besoins de sa famille. Highway l’aide financièrement. Qu’un autre le défie physiquement et remette en cause son autorité, Highway le démolit devant les autres mais ne le dénonce pas à ses supérieurs. Qu’un de ses hommes faillisse à un entraînement et se fasse sanctionner par le commandant, et il vient non pas lui enlever la punition qui lui a été réservée mais lui donner du courage tout en le rendant fier de faire partie du groupe de reconnaissance.

Maître de son groupe, le sergent leur montre pourquoi il est le chef de ces soldats : il les protège. Nous sommes ici clairement dans une logique de management paternaliste visant à créer une solidarité de groupe au sein d’un ensemble.

Donner l’exemple

Le discours d’Eastwood n’est évidemment pas progressiste au sens du management actuel. Et certains pourraient aujourd’hui remettre en cause la brutalité de ses méthodes. Pourtant, le sergent Highway est un manager moderne au sens où il ne se cache pas.

Au cours des séances d’entraînement, le sergent court avec ses soldats qui, fougueux, veulent le mettre en défaut. Lui ne se laisse pas emporter par l’enthousiasme déraisonnable de ses hommes, continue à courir à son train puis dépasse ses soldats qui s’étaient arrêtés, exténués. Highway a donc adopté une méthode non violente reposant sur l’expérience personnelle de ses hommes plutôt que par la tentative d’un conseil oral illusoire. Les faits lui ont donné raison.

Au cours d’un autre entraînement, il tire sur ses hommes à balles réelles pour qu’ils identifient le bruit des armes de leurs ennemis. Cela se fait par surprise, au risque de les blesser. Mais il les soumet à un exemple concret de risque qu’ils pourraient rencontrer dans le cas d’une vraie guerre.

Lors d’un entraînement faisant s’affronter plusieurs unités, Highway se retrouve en tête-à-tête face à son commandant plus jeune que lui. Si pour le film il ne perd pas le combat, le plus important est surtout qu’il ne se dérobe pas à représenter son unité en le combattant.

Construire un lien avec son équipe : la devise

En fixant des règles simples mais claires, en définissant un objectif, en renforçant l’identité d’un groupe et la solidarité interne, Highway a donc créé une unité qui le respecte et sur laquelle il peut désormais s’appuyer.

Le film démontre d’ailleurs l’efficacité d’un management qui repose aussi sur des principes résumés en devise. Dès le premier jour de prise en main, Highway est venu réveiller ses hommes une heure plus tôt qu’annoncé la veille, leur rappelant que leur métier était soldat, pas fonctionnaire. Et qu’un soldat devait « s’adapter, improviser et dominer ».

C’est autour de cette devise que la relation entre Highway et ses soldats va se construire, participer à la cohésion du groupe et permettre l’accomplissement des missions leur étant confiées. Ainsi, c’est en s’adaptant et improvisant qu’un des soldats va découvrir quel T-shirt Highway portera le lendemain afin de ne plus courir torse nu pendant l’entraînement. C’est en improvisant, donc en ne respectant pas les règles qu’ils vont l’emporter au cours d’une manœuvre militaire, dominant l’autre commando.

Et c’est parce que cette relation s’est construite sur le principe du cadre défini dans lequel la liberté d’agir pour le bien du groupe et pour sa réussite que les soldats autrefois indisciplinés refusent de dénoncer Highway d’avoir utilisé des munitions réelles et le protègeront à leur tour quand ils le retrouveront dans une cellule de dégrisement.

Un management efficace

Le film est un film de guerre et de divertissement et propose un discours de direction d’équipe particulièrement rugueux, où la bienveillance peut parfois sembler manquer.

Pourtant, le film se conclut sur une vraie intervention armée pendant l’intervention en 1983 sur l’île de Grenade. Et au cours de l’intervention du commando de Highway, les soldats ont dû s’adapter à une situation qui était différente de celle prévue. Ils ont improvisés en attaquant quand ils ne devaient que repérer pour finalement libérer des prisonniers et gagner la bataille, le tout sous le regard d’un sergent plus superviseur que réel acteur, laissant ses hommes agir  et faire des choix, veillant à la sécurité du groupe et pour le bien de la mission.

En regardant donc plus attentivement le film et en enlevant le folklore militaire et viril de tout long-métrage de guerre, il s’avère qu’il s’agit bien d’une proposition de management d’équipe par un leader à la fois comme personne ressource, référent d’autorité et protecteur du groupe autour d’un cadre clair de fonctionnement. Il a préparé son équipe à affronter des obstacles avec des outils précis tout en leur donnant une autonomie d’action leur permettant d’agir quand un obstacle inconnu se présentait : « S’adapter, improviser, dominer »